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[摘要] 无论是内在还是外在的原因，当企业增长遇到瓶颈时，上上下下都会期望有一个领路人能够带大家走出困境。但并非一流的团队就能干出一流的业绩。更换团队，是寻求业绩高增长时排兵布阵的方式之一。
日前，房地产行业内盛传，一家总部位于上海的闽系房企开出2亿的天价薪酬，试图挖一位5房企的区域总裁，创下业内挖人新高度。
无论是内在还是外在的原因，当企业增长遇到瓶颈时，上上下下都会期望有一个领路人能够带大家走出困境。如果真能带动企业高增长（现实中，确实有不少房企通过换人，获得了高速增长），2亿天价薪酬也不算多，毕竟恒大集团董事局副主席兼总裁夏海钧2016年的年薪已经高达2.7亿元（年报数据）。然而，也有一些房企，自创立之后，高管团队一直十分稳健，业绩同样实现了高增长。
团队的重要性毋庸置疑。但并非一流的团队就能干出一流的业绩。
前不久，某老总就对媒体发出了“为什么一流的人才干不出一流的业绩，现在业绩充其量三流”之问……
当前，众多百亿级的房企在冲三五百亿，三五百亿的看向千亿，千亿的瞄准更高目标……大家都不敢轻易放松，生怕一不小心就掉队。
更换团队，是寻求业绩高增长时排兵布阵的方式之一。但团队非常稳定的，也有一些业绩非常不错的。到底什么样的企业，什么时候需要更换中高管团队；哪些房企根本不需要更换中高管团队？
01
不断更换管理团队的阳光城
管理团队稳定的融创、金地
都非常牛
管理既是一门科学又是一门艺术。换人不是目的，目的是为了实现目标——对房企来说，此前和现阶段的目标都是规模的快速增长。无论是不断更换管理层的房企还是管理层特别稳定的房企，都有非常的存在。
一、阳光城通过管理团队换血，不断取得业绩增长
阳光城是通过更换高管团队，获得高速发展的典型。
2011年，阳光城的销售额才20亿出头，到2014年就到了230亿，短短三年时间，完成了10倍的跨越。
带领阳光城完成这一“三年十倍神话”的，是陈凯。
标准化、复制，是快速做大规模的不二法则。彼时，业内对万科、龙湖的产品标准化、快速复制，以及精准的城市布局，推崇备至，纷纷学习。将对方的大将挖过来，是学习对方套路最快的方式。陈凯就是在这样的大背景下被引进的。
陈凯掌舵的三年里，阳光城迁都上海，大刀阔斧开始进行改革，拓展版图。阳光城从偏于一隅到布局，成功跻身并领跑房企第二梯队，陈凯功不可没。
任期满3年之后，林腾蛟让张海民接替陈凯担任总裁，全面负责阳光城公司业务。张海民掌舵的两年时间里（2015年-2016年）开启了并购之路，2016年，阳光城的并购规模在业内排名前三，货值储备进入排名前十位，成为名副其实的“并购王”！当年，阳光城的销售额达到487.2亿元。
之后，为冲刺更高目标林腾蛟拉来了以财务见长的吴建斌，随即朱荣斌出任公司执行董事长。
随着“双斌”的加入，阳光城开始呈现“碧桂园式”发展路线：2017年，阳光城实现签约销售金额915.3亿元，同比增长97.94％；获取土地项目达到120个，并提出了“未来达到两千亿，甚至更多”的远大目标。2018年，阳光城销售金额1628亿元，大幅增长77.87％……
二、融创的管理团队十分稳定，同样冲到梯队
除了阳光城，近几年，融创在并购市场上也是到处收割。业内流传着一种说法——融创看上的地，别人抢都抢不走。
与之相伴的是，融创的业绩也连年增长，跻身梯队的“碧万恒融”，可谓一路飙车……
然而，与阳光城等房企不同的是，融创的高管团队极其稳定。虽然融创目前员工的平均年龄在31岁左右，十分年轻，但融创当前的核心高管团队，平均司龄却超过了16年（含顺驰阶段），而这，正是融创中国的年龄！
融创的高管几乎都与孙宏斌共事了15年以上，孙宏斌是带着自己的创始团队一路打天下。
明源君随便举几个例子：
汪孟德，执行董事兼行政总裁，2006年加入融创，实际1999年毕业就加入顺驰，从出纳员一路升到总裁，已跟孙宏斌共事20年。
迟迅，执行董事、执行总裁兼华北区域总裁，2004年加入融创，司龄15年。
团队稳定业绩也不错的房企，远不止融创一家。金地中层以上在金地的平均工作年限超过15年，团队非常稳定，业绩也不错。
02
无论一直用原班人马还是不断换血
想要获得业绩增长
都要舍得放权，给人以成长的空间
明源君走访大量百强房企发现，即便是挖人最激进的房企也不得不承认，还是自己培养的人用。可是，培养并不是一件容易的事。特别企业高速发展的时候，员工不一定跟得上。
直接挖对标房企的人才过来，看起来是短平快的方式，但外面挖过来的人，多少要磨合，而且磨合失败的很多，如果不能充分放权，蛟龙进了小池塘也无用武之地，最后很快一拍两散。
一、能帮助下属持续突破自我界限的房企，就不用频繁更换管理团队
明源君刚毕业时在一家高科技公司短暂工作过一段时间，短短几年时间，老板的身家就一度问鼎前十名，公司规模飞速膨胀，并由此前单纯的加工制造走向自主创新，对人才的需求变得跟以前大不一样。
集团人力资源总监未能很好地适应公司的变化，别说总监，连人事经理的岗位也已经不能很好的胜任，只好选择主动辞职，承包了公司的一个食堂经营。
这是典型的个人成长没跟上公司发展。这与公司的培养机制有关，更与最初的人才选拔机制有关。那位总监，只有中专学历，而且此前没在大公司呆过。
放到房地产行业，这样的情况也非常多。像黄其森这样科班出身的是凤毛麟角。不少房企的老板和创始团队是半路出家，甚至是误打误撞，赶上好时代加上苦心经营，脱颖而出。可是，企业发展到了一定阶段，创始团队里的一些高管已经不适应。
为啥像融创这样的房企，高管团队能够跟着公司同步成长？
一是其高管团队本身的素质就很过硬。比如，汪孟德1997年毕业于中国南开大学审计专业学士学位，后就读于北京大学光华管理学院。迟迅1997年毕业于哈尔滨工业大学，获建筑学学士学位，先在中海地产干了六七年才进入融创。
二是尊重人，给人成长的空间和土壤。融创要求团队管理者始终要关注员工感受，关注团队氛围，重视员工发展。公司能看到每个人的不同特征和优势，让员工有更多选择和上升渠道。
一个典型的例子是，融创东南区域总裁王鹏，2004年毕业加入融创，前4年做法务，接着做了3年商管和物业，然后转地产项目总，并一路发展为城市总、区域总。
如此连续跨界还能取得成功，在一般公司很难实现。
二、不断换血的房企，老板必须要舍得放权，才能给空降兵施展空间
任正非用人的“四砍”广为流传——砍掉高层的“手脚”、中层的“屁股”、基层的“脑袋”、全身的“赘肉”。
这总体正确，但并不完全对，因为行业不同，每个公司的情况不同，而且管理本身除了科学还是一门艺术。
比如融创对员工也有较大的授权，授权倒逼员工必须主动思考，进而自我成长。不少融创新员工都觉得，在融创一年的成长超过在其他地方三年。
一些房企叶公好龙，高薪引入明星职业经理人，又不能很好的放权让人施展，高薪挖来的职业经理人就成了花瓶，最后不欢而散。相反，那些引入职业经理人之后，业绩取得腾飞的房企，无一不是懂得放权的高手。
比如，陈凯当年加入阳光城的条件之一是总部要搬到上海，因为上海是人才和资本的高地。这点在其入职大半年之后兑现。
此外，为了与一线城市接轨，陈凯改变了阳光城的作息时间，比如取消午睡，不少员工一时不适应，但老板马上同意了，这让陈凯印象深刻！
用人上，陈凯砍掉了副总职级，直接面对项目负责人，为了减少沟通成本，高管不配秘书只设两个行政经理为所有高管服务，加上车队司机在内的行政组也只有5个人；重用没有思想包袱、有干劲的年轻人，并将员工薪酬涨了上来。
朱荣斌加入阳光城，更是直接担任了执行董事长。
老板勇于放权，职业经理人敢于担当。最终，造就了三年十倍的神话，以及如今的高增长。
对此，陈凯认为，公司做得好，老板、创始人等才是决定性的，像他这样的职业经理人并不能起主要作用。这句话有谦虚的成分，却也正确。
相比之下，一中小房企的总裁向明源君吐槽，老板将他挖过去之后对管理团队的信任和放权不够，自己空有满腔激情，但不能很好施展出来。
03
防止内耗，让团队保持奋斗的激情
需要权责利对等，更需要文化认同
公司大了，无论中高管是一直跟随的老将，还是从外面挖来的职业经理人，都容易形成一个个小的利益集团，内耗比较严重。不少公司甚至因为创始团队的内斗走向没落。如何防止权力结块，让团队保持奋斗的激情，十分重要。
一、要有远大目标，在发展过程中解决问题
前几年，各房企拼命抢高价地的时候，明源君问一些老总，为什么明知道地价这么高，风险很大，还要拼命抢？
他们的答案是，抢高价地的风险当然比较大，但没有地，公司就没米下锅，就不能发展，公司不发展风险更大！
就明源君的观察来看，这话没错。任何一个公司或多或少都会有问题，如果公司一直在发展的话，这些问题可以慢慢得到解决，或者至少暂时是被掩盖起来的。一旦公司发展陷入了停滞，各种矛盾就出来了。这个时候，公司各种罚款、考核制度等会空前严厉，因为在存量里面博弈，大家都在争夺一个蛋糕。这个时候，无论管理团队是外来的，还是一开始就跟着老板创业过来的，都容易陷入形成帮派斗争，各种掐架。
相反，如果公司在发展，增量的蛋糕很大，大家互掐的概率就会小很多。因此，成功的房企无一不有远大目标。
比如，阳光城几次更换管理团队，都是为了做得更大。
融创对进驻的每个区域、每个城市，也都有明确的“高目标”。一旦进入某城市，一年的时间要做到10，两年做到3，三年要做到1，这是对每个城市总经理的基本要求。
在这样一个高使命感、高目标的文化驱动下，使融创的每个人背后都有着很强的发展动力。
二、通过换防和岗位互换，避免一手遮天
对公司来说，当然是希望每个员工都是革命的一块砖，哪里需要往哪搬。可是，很多时候没那么容易。
2000年初，万科集团按惯例进行高层人员调整，对北京、上海的城市总进行对调。时任北京万科总经理的林少洲，与时任上海万科总经理的林汉彬，同时抵触调动。
如果强行调动可能损失两员大将，妥协则公司的制度会流于形式。怎么办？
对此，王石明确表示：“宁可总经理流失，也不能让形成的制度流于形式！”
调令正式发出后，两位总经理都提出离职，并且带走了一批专业人才。不过，这并没有影响上海万科和北京万科的业绩增长，北京的销售额甚至还比上一年翻了一倍。
时至今日，万科依然坚持着每两到三年就对城市总进行调动的政策。该政策不仅使万科建立起完善透明的管理体系，避免地方独大一手遮天；而且也激活了万科的人才资源，培养出一批有视野的明星经理人。
现如今，区域换防，已经是一种非常常见的防止权力固化和形成山头主义甚至自己小王国的一种方式。
对总部来说，岗位互换也是打破本位主义的方式之一，比如前不久某标杆的总部管理团队大换防就引发业内巨大关注。明源君认为，这是其大练兵的一种方式。藉此，不仅可以打破各部门的利益格局，还能够培养复合型人才。
三、需要权责利对等，更要打造文化认同感
行业里经常会有些房企喊出不切实际的目标。这些目标通常都是这么来的——各个区域拍胸脯保证，集团将区域目标加总，最后得出一个总目标。有远大目标是好的，但脱离了市场和自身实际的目标，最终很容易一地鸡毛。
这样的事情，在频繁更换管理团队的房企里面出现，因为老板挖人来的目的就是要做大做强，目标不够大，还没转正可能就要卷铺盖走人；在管理团队稳定的房企，这样的事情略少一点，但也不是没有。
如何避免？明源君认为，一是权责利要对等，防止有些投机分子，通过短期喊口号，或者制定激进的目标豪赌——反正成了有大把的奖金，没成大不了拍拍屁股走人。
这些年，标杆房企在传统的股权激励等基础上，又推出了跟投，成就共享等机制，将经理级别以上的员工跟公司捆绑在一起。在这样的公司，一个区域如果一年只能做到百来亿，区域总断然不敢胡乱吹嘘能做到五六百亿。
此外，文化认同也很重要。毕竟一个人干不过一个团队，一个团队干不过一个好的制度，一个好的制度干不过好的文化……某百强房企几个副总就跟明源君表示，他们每周一都要组织高管学习，其实每次老板讲的东西都差不多，但讲得多了，会有潜移默化的效果。他们老板也自嘲说，我的主要工作就是念经。该公司最近几年业绩突飞猛进……因为念的经和吹的牛都一一落到实处了……
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