我在华夏幸福的500天

长株潭都市圈  2019-03-29 09:42

[摘要] 下恒苦上之难达，上恒苦下之难知。我们要切实加强沟通，让员工敢说话、说真话；管理者要能听得到、听得进。提出意见不可怕，不断解决问题才能推动公司管理进步。

今天推荐一篇文章，来自华夏幸福一位员工的长文，在华夏内部引发广泛关注，听说董事长王文学也对本文给予了认可。作者未提供个人介绍，感兴趣的朋友，可以通过文末的公众号链接关注她。

《我在华夏幸福的500天》

王文学董事长按语 ：

下恒苦上之难达，上恒苦下之难知。我们要切实加强沟通，让员工敢说话、说真话；管理者要能听得到、听得进。提出意见不可怕，不断解决问题才能推动公司管理进步。

500天对于一家普通地产公司来说，可能平淡无奇，没有多少故事可讲，可偏偏我们不是普通公司，这500多天白驹过隙的日子，我们从充满潜力欣欣向荣的新城市公司，变成了退守三线城市的星星之火，从大家济济一堂变得纷纷择木而栖。

这些故事我一直都想写而不敢写，因为觉得一位成熟的职业人士应该是用犀利的眼神洞察局势，了然于心，无需多言。

然而当我得闲看完了《我在碧桂园的1000天》，太多华夏幸福的感触也涌上我的心头，我想说的东西甚至呼之即出。

CFO吴建斌加入碧桂园之初就想着写一本书，酝酿了三年才写完，看来写写文章也不是什么不务正业的事。

那么也请允许我，以菜鸟的角度写写华夏在华南区域开拓疆土失利的故事，我想它或多或少也是这个白银时代背景下，一些地产公司的缩影。

我一直知道，大公司其实和散户是一样的，只不过他们是更大的散户，看不透形势，猜不准节奏一样会血亏。

招兵买马

16年对于华夏来说是一个大年。伴随环京房价暴涨，它是一匹黑马，一下冲到了前十。

我就是这一年12月加入了华夏，去的是华南刚刚成立的新公司，在广州。华夏主要分产业事业部和传统住宅板块，我去的是后者。具体他们两者复杂的关系后面会详细提到。

华南新公司人员配置很高，总经理和副总的职级比其他分公司要高出一截，是住宅集团配置的公司。之所以会有这样高的人员部署，可能是因为上层非常看好华南这一大块蛋糕，为日后遍地开花做准备。

事实上那时候很多家地产巨头都盯上了华南区域，旭辉，龙湖，新城，融创，都虎视眈眈。16年的社会大背景是深圳北京上海房价相继暴涨，相对而言，广州成为了一线城市中的价格洼地，即将迎来一轮补涨，而且那时候华南的土地市场日趋公开，透明，没有什么政商勾结的现象，也给了外部地产公司和本土公司分庭伉礼的机会。

华夏招人速度很快，也不惜血本。一般公司开拓新区域都会派老员工，而对于华夏来说，快速的扩张已经使其无人可派，除了人力部派人来协助了几个月，财务部属于集团直管外，其余管理班子全部为空降。不过换个角度来说，就算能从北京或者河北调老员工过来，他们对华南的市场也是了解甚少，华北的经验在华南可能会水土不服。

初创伊始，一切都是新的。憧憬和冲劲是公司的主基调。我清晰记得我入职当天，我们的副总——一位行业内极具声望的大咖，激情洋溢地对我们说，他看好的就是华夏无法复制的商业模式，和政府签3p协议，建产业新城及各项配套，产城联动，导入人口，建配套住宅虽然利润率不高，但是因为政府会给土地费返还，住宅开发挣的是这个土地费返还的钱。

这个模式是其他公司一时学不来的，因为华夏早在十年前就已经深耕环京，领先了市场十年。今天的环京就是我们未来的华南，广州公司未来也会发展成一个区域公司，未来的你们可能就是每个区域的职能负责人。副总指着他的办公桌说，这是他坐过的小的办公桌，但是他之所以来华夏，就是因为这里相当于创业公司，是难得一遇的大显身手的机会！

捷报频频

公司定位是在我们称为“都市圈”的城市拿地，环广深的清远、佛山、中山、惠州、肇庆等都在我们拿地的目标之内。

3p协议是和政府合作开发，取10平方公里以上的土地，由公司先行出资建设并进行招商运营，通过产业聚集，人口导入来打造大型城镇，政府会分期返还建设费，产业新城建设会给当地带来税收，所以对政府和华夏来说互利共赢。

在签3p协议前，有个签署合作备忘录的环节，就是明确和政府达成合作的意愿，可以说是签3p协议的基础。这个环节可以说是遍地开花，捷报频频。佛山，惠州，肇庆，中山等地区政府都先后与华夏幸福签订了备忘录。公司上下一片欣欣向荣的气象。

在北方，从签订备忘录到签定3p协议，可以说是水到渠成，自然而然的事。所以决策层认为华南也会同样顺利，在签署合作备忘录的城市都设立了“区域”来跟进地块具体工作。实际上当时哪里想到华南的政府老道狡猾，备忘录签后持观望态度，未必真正决定要合作，备忘录和3p协议之间存在着一条鸿沟。

华南的个3p协议签得比较顺利，在江门（距离广州一百公里远的三线城市），地块面积是20平方公里，很大的一块地，站在那块地上往远处看，一直到远处的山头都是我们的地，3p协议是框架协议，确定和政府合作开发整个区域，但是具体到其中的商业用地，住宅用地，还是需要通过招拍挂的形式公开取地。

华夏在江门的开发计划是，配套先行，先修迎宾大道，再建中央公园以及市民中心，让政府看到我们是诚意正心建产业新城，并且为整个新区域导入人气，也便于后期配套住宅的开发和溢价。

失之交臂的一块地

虽然开发产业新城的模式在华南是新的，但是碧桂园相当于是它的竞争对手，因为碧桂园拿地主要在三四线城市，和我们定位的区域比较接近，而且华南是碧桂园的大本营。

16年底公司判断第二个能签下3p协议的地块在清远。清远这个城市与广州，自然资源丰富，依山傍水，可以说是广后花园。地块的位置也不错，靠近清远轻轨站，公司密切关注着首开区的位置。

之前住宅集团只开发3p协议范围内的地，相当于打“安全牌”，但是想要扩张，就必须像传统地产公司一样取地，这期间公司有去看一些些勾地的项目，但是集团始终没有让我们迈出独立取地的一步。

清远的市场供大于求，有众多在建项目，而且容积率普遍偏高，有些容积率高达3.5。按理来说这些大兴土木的地方，房价是很难上涨的，但是由于次年（17年）市场行情过好，也因为房价基数低，17年房价几乎。所以说我们曾经有很好的机会，闭着眼睛都能赚得盆满钵满。

当大家紧锣密鼓地筹备着开发计划时，一天正在开会的时候，一个坏消息传来。清远备忘录范围内的一块土地被碧桂园以底价拿走了。出让时间设置得很短，只有两天时间，事业部甚至没去报名参加土地出让，没人知道这个消息，区域的负责人立刻被裁掉了。

这件事让我们更加清醒地意识到，我们新公司在华南人生地不熟，不熟悉这边的游戏规则。

底价拿地意味着碧桂园这个项目利润率可观。也许是因为碧桂园和当地政府联络更密切，也许是因为当时的负责人盲目自信，疏忽大意。但是明确的是，我们错失了一个大好的机会，而且机不再来。

北方见闻

入职不久后，要去北方培训。华夏常说的一个词叫“入模”，大家来自五湖四海，有不同的工作模式，好比有不同的形状，在新公司的容器里变成一样的形状。

产业新城的工作方式，对所有人来说都是新鲜的，需要快速适应。这次北方之行干货比较多，我对华夏的开发策略有了更多的了解，也亲眼目睹了开发产业新城给环京带来的巨大变化。

在北京的培训很有意思，主要是做沙盘推演，根据基础背景信息，确定某产业新城的各项配套选址，并制定它的开发时序，年投资额。同时也要满足很多限制，比如政府对公建的要求，企业自身现金流的限制。

检验我们开发策略优劣的是Excel测算表，把开发时序和投资额输入这张表格，会生成各项结果，每符合一项要求，就会亮一盏绿灯。当然这个题目比较难，几乎没有哪组的开发策略能完全满足要求。讲师也会分析每组投资策略的利弊。

说到华夏幸福的配套设施建设，曾经有四菜一汤的说法。四菜指的是规划展览馆，创业大厦，酒店，迎宾大道，一汤指的是中央公园(大部分是人工挖出来的湖)，但是后来创业大厦不再合适给当地政府办公，四菜一汤的说法也逐渐被人淡忘。

城邦之固，靖宁之安，固安市是华夏的大本营。我们去参观了固安市卫星产业园，住宅区”英国宫”以及规划展览馆。事业部跟政府谈3p协议之前，也会带着他们去固安实地考察，眼见为实。

这十年，固安市的税收翻了十倍，城市化的推进可以说是有目共睹。幸福医院，幸福学校，幸福体育公园都在建设之中。未来的固安会更加焕发生机。

在河北，我也看到了巨大的南北差异。北方未开发的土地面积非常大，城市和城市之间过渡地带很宽阔。因为不缺地，而且政府没有足够的资金来进行开发，北方二三线城市政府在签3p协议的时候比较爽快，开发产业新城对政府来说互利共赢。

南方尤其是华南就很不一样了，华南各个城市未开发的土地面积有限，城市之间过渡地带狭窄，而且相对北方政府更富有一些，他们不愿意将大块的土地出让，而是倾向于切成一块块小蛋糕，因为一块地的开发会带来下一块地的溢价，政府不想这部分溢价被开发商挣走。 

打一场心里无底之战

三个月的时间能给一个城市带来什么？

公司想交出的答卷是建成一个18万平的中央公园和4千平建面的文体中心建筑，建成热闹非凡的当地地标。

用我们公司总经理的话来说，文体中心之于江门就如同悉尼歌剧院之于悉尼。毫无疑问，我们要倾尽全力既保证品质，又追求速度。

前面讲到事业部和住宅公司有复杂的关系。一句话概括，我们是协同合作的关系，同一幢写字楼的楼上楼下。

事业部负责签备忘录和3p协议，负责整个地块的三规（产业规划、战略规划、概念规划），相当于一级开发；住宅公司负责建设各项配套，维持现金流，依托于事业部，相当于二级开发。

他们也有矛盾的地方，公司的旗号是产业新城运营商，帮政府进行基础设施建设，招商引资，是政府的得力干将。而跟普通公司一样建住宅挣钱，则是在形象上需要弱化的部分。所以在住宅的宣传上，只能出现孔雀城的名字，不能出现公司的任何LOGO。低调是我们一贯的风格，对外宣传上，华夏幸福与孔雀城没有任何关联，不过政府对此还是心知肚明。 

当事业部管完公园的方案之后，他们脸上的笑容逐渐消失。接下来要面对的是他们当中任何一位都没干过的活：压缩到极限的工期，不容许任何闪失。

谁来建设这个公园，事业部和住宅公司相互推搡了一段时间。事业部的同事以规划院，政府出身为主，干过实际项目的人比较少；而住宅公司的同事基本都来自万科，招商等成熟开发商，对实际项目驾轻就熟。

从经验的角度来说，住宅公司有明显优势。但如果没有方案的决策权，从后期开始管理，无疑是接盘式的任务。接了这个任务，我们不仅要解决前期方案疏漏的各项问题，还将同时受事业部，事业部的总部的制约，风险高，责任重，权利轻。

我们的总经理几经权衡，接下了这个艰巨任务。普通的活谁都会干，能把难办的活干好才能崭露头角。他是一位年轻有为，敢为人先的领袖，博士出身的他有一份特有的儒雅，致力于让大家众志成城去打这样一场背水一战。

总经理将负责公园及文体中心施工的重任交给了设计部的同事，临时改为矩阵式管理模式，让设计同事去驻场。这是一个有争议的决定，让设计管施工的初衷是一切从效果出发，但是设计同事缺乏施工组织，进度管理的经验，而且同时管设计和施工，精力上可能顾此失彼。有时候我会开玩笑，按这个逻辑，可以让营销的同事，从设计管到施工，再管销售，从根源上解决房子卖不出去的问题。

大部分开发商，比如万科，都是由工程部负责施工，设计只把控效果。也确实有开发商由设计管施工，比如龙湖，但是它的组织架构就是为这种模式而设置的，设计人员权责较大。而我们临时设置的矩阵管理可能无法支撑我们现在的复杂情况，这让大家隐隐担忧。

与此同时，我们在土地市场拿下了华南的块土地，总面积104亩，在公园地块的南侧。由于对这块地期盼得过久，已经比原计划的取地时间延迟了大半年（因为换市长，土地出让延迟），如同雨后甘霖，全公司欢呼雀跃。饭桌上，久经沙场的老同事闷了一整杯白酒说，从未想过拿一块地会让人激动成这样！

分秒必争的倒计时

2017年9月1日至11月30日，90天的工期已是铁板钉钉的倒计时。副总说，虽然我反对压缩得不合理的工期，但是转念一想，第90天我们一定集体在这通宵，而如果工期是120天，那么第120天的夜晚这里同样灯火通明。既然我们一定会奋战到后一晚，那么工期长点短点又有什么区别？

作战的号角吹响，就一个字，干！18万平的公园开挖面很大，一眼望不到头。整个公园分为五个标段，由不同单位同时施工。分这么多标段的目的，一个是工期紧，多个单位意味着更多可调动的资源，另一方面就是形成对比，相互促进。

原本以为项目上的同事会像一支边防部队一样，遥远，艰苦，夜以继日。但是公司的团结超乎想象。广州办公室逐渐变成了空城，全公司的同事都来这个100公里以外的项目上办公，方便项目上的工作。项目上的办公楼非常简陋，租的是一幢厂房。从外面看，不会有人相信这是华夏幸福的办公室。

这期间，事业部的总部派来了一支叫“重装旅”的小分队。事业部为了迎接他们的到来，搞了个七日会战，抢出了示范段。第七天的早上，伴随着缕阳光，一大片绿茵铺好，江门产业新城的LOGO熠熠生辉。

倒数30天，总经理安排公司领导层亲自上阵。成本，投资，招采，运营，设计的领导每人负责一个标段。平日忙着看地的投资总把目光投向了公园的土方和苗木。“大公司病”在这里是不存在的，管理层一马当先。

但是说句后话，后来很多人评价这段时间为“打乱仗”，由于管理人员多，已经完全分不清谁是项目负责人了，管理边界模糊。相比于如何把活干精细，大家关注更多的是如何按时把活干完，时间紧迫，仿佛能听到秒表滴答作响。

项目上灯火通明，人头攒动，工程，设计，领导班子都在项目上忙碌。文体中心建筑主体施工接近尾声，精装即将进场。文体中心的功能相当于文化艺术中心，兼具博物馆，图书馆，咖啡厅，体育馆的功能。精装风格浓墨重彩，极具当地风情，其实江门是个很有文化底蕴的城市，大量华侨带回了南洋建筑风格，当地的碉楼在《让子弹飞》这部电影的场景中可见一斑。文体中心可临时作我们的售楼处使用，毋庸置疑，这将会是一个与众不同的售楼处！

景观施工难点除了面积大，还有专项复杂。大型儿童游乐设施，大型音乐喷泉，花境，雕塑等均需要进行专门的设计和施工，事无巨细，不容差池。公园作为新城轴线的终点，追求城市尺度，界面简洁大气，而文体中心则亲近怡人，鸟语花香。

项目上的变化翻天覆地，但时间仍捉襟见肘。和当初假想的后一天通宵的场景不太一样，突破了极限工期，无论如何赶工也赶不出来。后决策延长了十五天的时间来收尾完工。看到局部细节上不完美的地方，副总说，其实厉害的不是解决问题的人，而是直接把问题扼杀在萌芽之中，不让问题产生的人。

董事长王老板即将次到访，这一次像一场大考，他提出的问题一贯刁钻，总经理仔细翻阅着一叠项目资料，大家严阵以待。但是考试从来不按套路出题。

王老板提前到了，避开了我们安排好的路线，避开了项目的所有亮点，径直走到了公园一个细节不精致，苗木不茂盛的区域。老板就是老板，他不曾来过这个项目，却对我们的一切了如指掌。

他问了这个项目的单方成本，脸色阴沉了一点，事业部领导说，我们进售楼处看看吧。这句话让老板的脸色再度阴沉，因为他崇尚诚意正心为产业新城建配套，哪怕它作为售楼处使用，也应该是谦卑的，低调的。未踏进文体中心一步，王老板径直离开了。文体中心室内本应是整个项目让人眼前一亮的加分项，大家深深感到遗憾。这一句不假思索的话，或多或少影响了我们公司的命运。

一方面是对公园效果不满（王老板崇尚美式高低起伏的大草坡效果），一方面是因为事业部在华南一年来只签了一个3p协议，恐怕早有微词，我们没有在王老板那里得到任何荣耀。不仅如此，还拉开了整改的序幕。三个月时间赶工，三个月时间整改。欲速则不达，真不如给够五个月的工期，一步到位。

这件事给我们的另一个感触是，老板的钱不是那么好花的，花出去的每一块钱都必须换来更多的，比如换来更多的土地或者协议，否则这活也是没干好。

尽管后来王老板没发表过任何评论，但是公园和文体中心就在那里，草长莺飞，游客络绎不绝。次年总裁到访，对这个项目给了高度评价，几位老同事热泪盈眶。我没有资格盖棺定论，那么，就让未来更多的同行，市民来评价吧！

战略调整与高周转

每个公司高层的更换都会带来战略上的调整，华夏幸福也不例外。18年初住宅集团总裁许总离职，接替他的是曾在上海公司任设计总的傅总。这段时期，由碧桂园带头，拿地即开工，整个行业都兴起了高周转的浪潮。

许总提倡大盘逻辑，而非传统公司的单盘操作。因产业新城拿地面积大，用造城的视角来分期布局配套：公园，文体中心，商业中心，学校等，并用一条绿道来串联整个区域，相比单盘项目，的优势就是配套统一规划，非常完善。

为了实现大盘逻辑，住宅集团需要更多地介入事业部的工作，参与到前期的规划阶段，提高整个住宅集团的地位，从二级开发走向“一点五级”开发。

许总常提，要建每个人都住得起的房子，本身我们项目较偏，拿地成本低，售价对刚需客群比较有吸引力。事实上，每城市扩大的边界，永远都是刚需客群能买得起的地方。

傅总虽然是设计出身，但是他的头脑更接近生意人，大盘逻辑一词再没人提了。他考虑得更多的是高周转，现金流快速回正。他明确提出住宅集团只做产业新城域内的项目，不会去土地市场公开拿地。原先我们的住宅项目给许总预立项汇报过，但是因为傅总接任，正式立项时由他决策。这场汇报我们很大一部分产品逻辑受到了质疑和否认。

其中一个质疑是产品定位，我们的产品配置比竞品要高很多，但是傅总的意思是，我们只要比竞品强一点点就行，节省成本，性价比高。第二个质疑是面积段，我们的产品规划了大平层，大平层去化速度慢，不符合高周转的策略，傅总想让我们缩小户型。第三个是底商，原本大盘逻辑统一规划了商业中心，未设计底商，现在可能不建商业中心，需要增加底商来满足一些基本的餐饮需求，第四个是我们的实体展示区，实体展示区和住宅楼施工组织会有交叉，对工期有影响，需要另找块场地，建临时示范区。

对于一个已经反复修改一年，即将进场施工高周转的项目来说，无亚于晴天霹雳。我们本可以一年做十个项目，而现在因为种种原因，一个项目做了十遍，我们公司的特点就是变数非常多，有些时候甚至没想清楚就开始行动，所以项目的推进艰难而折腾。

建筑设计院几乎罢工，补设计费也不愿修改。领导层出面，软硬兼施，项目才得以推进，做这个项目，设计院亏本了。在高周转的背景下，设计院的辛苦不言而喻。毫不夸张地说，后来我们的新示范区，从颠覆方案到完成施工图，只有七天时间。紧迫的设计阶段，如果那里没想清楚，就会引发实施阶段的灾难。

事业部又传来消息，他们和政府没有谈妥，现在政府不允许我们用文体中心做售楼处，对我们项目再一次带了冲击。这意味着一年的心血，斥资千万的软装，对销售都派不上用场，而是需要重新建一个小的售楼处，新的售楼处选在住宅的转角底商。因为时间紧，我们直接照搬了其他成熟项目的建筑外立面。

新示范区面积不大，但是我们又重蹈覆辙，历史总是相似，三十多天时间施工，大半个月的时间整改，产生了很多无效成本。在高周转的背景下，公司不得不激进，抢先开盘和销售。然而从后续的销售情况来看，快速开放了也没法快速销售，真不如从容地去推敲和打造精品。

从经营角度来讲，高周转是不可持续的，在市场容量一定的情况下，如果每家开发商都想着更快销售，一年做更多项目，那多余市场容量的房子是卖不动的。就好比本来一群羊在吃草，吃得快的羊有优势，但现在所有的羊一起卯足劲吃草，很快一片草原便被吃光了。

广泛合作

2018年初，华夏幸福集团邀请各大同行参加合作伙伴大会，主题是开放合作，与融创，阳光城等公司签署了合作备忘录。

如果仔细留意前十公司的业绩排名，会发现只有华夏幸福的流量金额等于权益金额，因为之前都是单打独斗，跟其他任何公司都没有合作关系，在复杂的，日益下行的白银时代下，广泛合作风险均摊，且可以缓解现金流压力。

开放合作大会结束后不久，很快集团为我们公司也谈妥了合作公司，是深圳卓越。说起来很巧，从我们公司成立之初，公司群的名字就叫“卓越共赢群”，如同一个预言，我们真的要和深圳卓越共赢了。

卓越也想进入江门市场，计划从第二个项目开始合作，持股50%，由他们操盘设计及营销，由我司负责工程，也就意味着从下一个项目起，我们失去了对项目的掌控权。

得知这个消息之后，我们的副总毅然决定离开。留在华夏会过得很轻松，不需要再承担项目压力，照样拿着丰厚的工资，但这不会是一位大咖的选择。副总的离开让大家再次失去了一座灯塔。

第二块地的取地时间迟迟没有消息，双方急于开始合作，于是从当下的项目开始合作，卓越注入了资金，持股50%，仍由我司操盘，但是许多事宜，如定价，付款需要卓越审批。华南地产圈子特别小，跳槽来跳槽去就是那一批人。双方管理层见面会上，几乎没有陌生面孔，都是昔日老同事相见。

卓越持股后，对我们的售价，利润率，去化速度都有要求。因为公司只有这一个项目，管理费用全部分摊在这个项目上，管理费比例不忍直视，比普通项目的管理费高出一倍，对利润率也有影响。

在他们的要求下，我们售价单方提高了近一千元。营销人员一筹莫展，售价和去化速度是矛盾的，价格上去了，认筹的人自然少了。卓越既要卖得贵，又要卖得快，无疑给我们出了道天大的难题。

退守三线

从18年5月份起，公司设置了班车，让所有人去江门办公，我们本来是九点上班，现在七点半要在公司楼下坐班车，到项目上刚好九点，晚上七点左右，班车再出发统一开回广州。每天早出晚归，在大巴上晃荡三。

没过多久班车也取消了，这也在我们预料之中。改为动员同事在江门租房，住在江门。回广州正正经经办公，吃幸福食堂的饭菜，都变为了一种奢望。现在的我们相当于项目公司。

对地产公司来说，土地代表了希望，代表了机会。中山的一个地块当时签下了3p协议，但是那个地块里没有住宅用地，不会给我们带来转机。这期间很多同事陆续离职，领导也不再挽留，因为找不到挽留的理由。

一次部门聚餐上，七位同事欢送五位同事。并没有太多惆怅和悲伤，留下的人驻守岗位，离开的人各奔前程，一切按照正常的轨迹运转。

行业的转折点逐渐到来，监测数据显示8月的成交量都在萎缩，风向骤变。大部分地产公司资金链都变得很紧张，碧桂园从的高周转，改为以销定产，追求回款率，有很多大公司甚至开始“瘦身”。至此，的高周转逐渐退下历史舞台。

9月份有个让人大跌眼镜的消息，卓越要退股，因为江门这个项目不赚钱，按卓越要求的售价，销售情况不理想，且第二块地遥遥无期。虽然合作协议很厚实，但却没有任何退股的相关条款，还需要总部出面去谈判如何赔偿，折腾了好一段时间。我前面说过，其实地产公司就跟散户一样，看不透形势，也会做出错误的判断。

回想当初我们入驻新办公室的那天，气象万千，还出现了彩虹，舞龙舞狮，欢声笑语。公司人多的时候有五十多位员工，而办公室的工位却有一百四十多个，当时总经理对我们发展成区域公司深信不疑，曾经的目标是2018年完成100亿销售额。

而11月的一天，广州的办公室惨淡退租，公司完全搬去江门。这一撤离令人唏嘘，一段峥嵘岁月彻底尘封为记忆。

在这个时代里，行业大势的变化比公司的反应快，而公司的变化又往往比个人的反应快。往往人还没缓过神来，时代就变了。

时隔不到两年，欣欣向荣的新公司变成了退守三线的项目公司。至今第二块地是否会取，还是个未知数。

写在后

从0到1之所以难，是因为融合了培养新团队的难、适应新模式的难、开拓新区域的难，直面高周转的难、受下行市场冲击的难。几乎碰到了所有新公司会碰到的问题。

公司的过分乐观和走极端的行事风格让我们走了很多弯路，上层对公司是否能在公开市场拿地的踟蹰，也让我们错失了很多机会。

我想，我们是走到了0.5这个位置：往后看，这一路摸着石头过河实属不易，往前看，只能缓慢前行静待时机，也许新总裁的加盟和深圳总部的设立，能给华南带来新的机遇。

在这篇文章里，我很少提及个人。因为个人不是扭转公司命运的关键。对于地产公司来说，换一个人面对同样的处境，他大概率会有同样的决策。很多时候不是人在做决定，而是形势使然。

这里不存在英雄主义，决定地产公司命运的因素，首先是社会和行业大势，其次才是整个集团的战略与方向。地产公司重要的是顺应时势，不断修正策略。 

我喜欢作者加西亚·马尔克斯，他的纪实小说写得客观公正，我也尽我所能地去客观描述，但是管中窥豹，有很多局限，还请多包容。

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